小米如何成為物聯網巨頭

當小米在 2010 年進入競爭激烈的智能手機市場時，它甚至沒有推出真機。該公司僅提供免費的基於 Android 的操作系統 (OS)。然而，在七年內，小米成為全球最大的智能手機製造商之一，收入達到 150 億美元。小米加速增長，到2020年轉型為全球最大的消費物聯網（Internet of Things）公司，收入超過370億美元，超過2.1億台物聯網設備（不包括智能手機和筆記本電腦）銷往90多個國家。

小米是如何爆發性增長的，其他公司可以從小米的崛起中吸取什麼教訓？

我們通過對公司的多年深入研究來尋求答案，包括對 12 位高管（包括聯合創始人、董事長、首席執行官、總裁、高級副總裁以及領導研發、分銷和營銷的高管）進行廣泛採訪，以及作為小米最大的生態系統合作夥伴Smartmi的創始人兼CEO。我們的研究還涉及分析 100 多個小時的對話並審查了 5,000 多份小米文檔（2010-2020 年）以及 470 份外部報告和數據集。

我們了解到，小米增長的秘訣在於我們所說的“戰略聯合”。“ coalesce ”這個詞起源於拉丁詞co（“在一起”）和alescere（“成長”）。因此，戰略聯合是指公司與需求和供應方利益相關者密切聯繫、為所有人帶來實實在在的利益並引髮指數級市場增長的過程。讓我們首先了解小米戰略聯合的關鍵方面。

與消費者結盟

小米通過免費提供名為 MIUI 的智能手機操作系統進入了它的第一個市場——中國。當時，有幾家強大的國內（如華為、聯想）和國際公司（如蘋果、三星）在從經濟型到高端市場的各個層次上展開競爭。大多數中國製造商只是在他們的智能手機上安裝了中國版的 Android，幾乎沒有定制。

小米並沒有正面競爭，而是通過向精通技術的智能手機用戶提供免費軟件並建立一個成熟的在線社區來吸引他們與他們互動並了解他們渴望和不喜歡哪些功能。這部分消費者喜歡科技公司前所未有的關注，並且積極互動並提出建議。

小米每週五下午發布一個新的操作系統版本供下載，因為精通技術的消費者周末要回家了。其工程師在收到用戶建議後第一時間跟進，經常與用戶通信，共同解決問題。這種共同開發的過程增強了小米的品牌知名度和喜愛度，為小米手機的進入做好了一部分潛在消費者的準備，而無需在傳統廣告上花錢。

在 2011 年 8 月推出第一款手機時，小米將自己定位為“以實惠的價格提供優質技術”。它通過自己的網站直接向消費者銷售，利潤率低於 5%——這是業內最低的利潤率。由於與精通技術的消費者直接接觸，小米能夠削減所有中間商——國家、地區和地方的多層批發商和零售商，每家都收取一定的費用。其直接面向消費者的方法創造了顯著的成本優勢——這款手機的功能與價格比遠遠超過市場上的任何其他產品——並提高了小米接觸消費者的速度。目標消費者回應：需求超過生產速度，以至於該公司每週只能開設一天的電子商務網站，而且庫存有時會在幾分鐘內售罄。持續和即時的售罄引發了社交媒體風暴，將品牌傳播給了更廣泛的受眾，刺激了進一步的需求。

圍繞核心價值主張合併運營

在頂級城市中精通技術、注重價值的細分市場中站穩腳跟後，小米開始擴展到其他細分市場——對科技不太了解的消費者，以及居住在小城市的消費者。其中許多消費者更喜歡線下購物體驗，希望與工作人員討論他們的需求或進行演示。

為了服務這些新客戶，小米建立了線下零售基礎設施，在大城市和小城市開設了數百家門店。與其他智能手機製造商將門店設在“電信街”（專門開設電信門店的區域）不同，小米將門店開設在人流量大的地方，比如購物中心，新的目標消費者可能會在那裡購物. 重要的是，小米選擇了現有的“物美價廉”主力店有助於鞏固自身定位的商場。它還開始提供不同的子品牌（Redmi 作為經濟型產品線，Mi MIX 作為更高級的技術尋求者），始終確保每部新手機的功能與價格比比競爭產品更具吸引力。

總而言之，在初始階段，小米專注於在追求價值的消費者群體中快速建立龐大的智能手機消費者群體，以及適當的線上和線下分銷基礎設施，始終保持其承諾的低硬件利潤率。這使它能夠獲得大量的產量。小米通過更高利潤的售後服務（音樂、視頻或遊戲購買佣金）擴大了這一龐大且不斷增長的客戶群的錢包份額，以幫助實現盈利。這些都為小米後續的物聯網事業奠定了基礎。

利用聯合協同效應

小米在物聯網領域的擴張得到了四個聯合協同效應的進一步支持。

家庭物聯網協同作用

小米利用智能手機作為“萬能遙控器”，開始推出可與手機聯動控制的產品（如電視、空調、空氣淨化器、智能燈）。除了開發自己的產品外，小米還尋找可以幫助公司快速擴展其物聯網產品範圍的合作夥伴。合作夥伴的產品很容易集成到小米的家庭系統中，因為它們建立在其物聯網協議上。這意味著一旦消費者購買了他們的第一個小米 IoT 產品，他們就更有可能從小米那裡尋找其他產品。換句話說，競爭對手越來越難以在物聯網類別中吸引客戶。

設計美學協同作用

為了進一步加強小米與其客戶之間的聯繫，該公司確保所有小米品牌的物聯網產品，包括生態系統合作夥伴製造的產品，都遵循類似的設計美學。因此，如果消費者購買了另一款小米產品，該產品將與他們已經擁有的小米產品在美學上更加一致，通過設計一致性和視覺格式塔創造協同效應。

產品組合協同作用

與線下分銷相關的一個關鍵挑戰是高昂且不斷增加的平方英尺成本，尤其是在黃金地段。非智能手機產品（包括合作夥伴公司的產品）的利潤率可能比智能手機高得多，從而使線下商店的開設和運營在財務上更具可行性。此外，在商店中銷售各種產品吸引了並非專門尋找智能手機的消費者，為推廣小米智能手機創造了機會，更廣泛地說，可以交叉銷售其整個產品組合。此外，更廣泛的產品組合包括更換週期更短的商品（例如健身手環和智能燈泡），創造了更高的客流量，從而帶來了額外的計劃外購買和店內交叉銷售機會。

多渠道協同

為了最大限度地提高其實體店的回報，小米利用在線銷售數據，使用分析來通知線下銷售哪些產品以及如何在商店層面優化產品組合。利用線下商店為潛在消費者提供更多體驗產品（如吸塵器機器人或人工智能揚聲器）的演示，推動這些潛在客戶進行決策過程，通過演示可以立即購買或推動消費者稍後進行在線購買. 後者提供了額外的多渠道協同作用，從離線到在線。

這四種協同作用結合在一起，放大了彼此的效果。因此，小米能夠吸引越來越多的潛在客戶光顧其門店（而不是智能手機競爭對手的門店），並提高他們在小米生態系統內進行購買的可能性。這推動了小米物聯網產品的快速採用，客戶經常光顧小米商店併購買多種商品。

與合作夥伴聯合

為了有效地擴展到小米專業知識之外的類別並加強四大協同效應，小米實施了一個獨特的流程來識別和發展合作夥伴關係。這些產生了一些優勢：

合作夥伴由小米聯合創始人和高管通過個人網絡精心挑選。由於人脈關係密切，小米高管對每個合作夥伴都有深入的了解。他們了解管理團隊的能力和價值觀，使小米能夠更好地評估合作成功的可能性。
利用個人網絡意味著小米高管也與每個合作夥伴的社交網絡建立了良好的聯繫。如果一些合作夥伴表現不佳或違反合作協議，他們將面臨直接和直接的聲譽成本，使他們更難利用其社交網絡進行進一步的商業活動，這是一個關鍵的成功因素，尤其是在中國商業環境中。這種社會成本補充了合作的經濟激勵，增加了成功合作的可能性。當然，這種挑剔的方法也有缺點——它限制了小米可以選擇的潛在合作夥伴的數量。然而，在小米的物聯網轉型案例中，其高管認為利大於弊。
小米投資了合作公司，但未獲得控股權。雖然投資帶來了風險，但它創造了顯著的收益。“共同所有者”關係促進了溝通並增加了信任。小米能夠獲得有關每個合作夥伴的成本結構和運營的信息，並參與他們的業務決策。由於合作夥伴保留了多數股份，因此他們有動力開發和銷售成功的產品。作為股東，小米受益於合作夥伴公司的增長和利潤。簡而言之，這種共有形式為小米及其合作夥伴創造了雙贏的結果。
小米有目的地選擇小公司或初創公司，因此與小米的合作為他們提供了巨大的價值。這些公司通常專注於單一類別的產品，這種專業化意味著生產優質產品的可能性更高。小米為合作夥伴提供的一個重要好處是“孵化”：它通過派遣自己的工程師團隊協助他們進行研發，並幫助合作夥伴確定關鍵供應商並談判合同。小米的投資和運營參與帶來了品牌知名度和聲望，使得供應商更願意向合作公司提供優惠條件（相比“無人”初創公司）。重要的是，通過確保合作夥伴公司能夠以合理的成本獲得可靠的設計和使用高質量的投入，

這些方法使小米能夠有效地管理合作夥伴網絡，並提供不斷增長的產品組合，在設計、美學、質量和技術/價格比方面與小米品牌保持一致。小米與合作夥伴的聯合為公司成為全球物聯網巨頭奠定了另一個基礎。

小米的成長路徑不同於傳統的戰略思維。雖然我們經常被告知，一家公司的戰略應該基於成本領先或差異化，並且必須滿足廣泛細分市場的少數需求或狹窄細分市場的廣泛需求，但小米顯然是一個局外人。它在多個領域實現差異化，同時實現了成本領先。它通過戰略聯合實現了這些目標——通過與消費者和合作夥伴聯合，在需求和供應雙方建立並不斷加強進入壁壘。由此產生的可持續競爭優勢推動小米以極快的速度向前發展。